Менеджмент в предпринимательской деятельности

16 Менеджмент в предпринимательской
деятельности.
Содержание управленческой деятельности, планирование
Человек осуществляет свою деятельность сознательно: ставит перед собой определенную цель и прилагает усилия для ее достижения. Другими словами, при индивидуальном труде целеполагание и его реализация слиты воедино, а управленческий аспект заключен в самом процессе труда, выступая важнейшим моментом последнего. Совсем по-иному обстоит дело, когда производство благ основано на специализации и кооперации труда, т. е. когда деятельность людей предстает как совместно организованный труд. Обеспечить организацию и результативность этого труда и призвано управление.
В современной социально-экономической литературе близким понятию «управление» выступает термин «менеджмент» (от английского manage — управлять), под которым понимается:

способ, манера обращения с людьми;
власть и искусство управления;
особого рода умелость и административные навыки;
орган управления, административная единица.
Данное понятие представляется целесообразно использовать в том случае, когда речь идет об управлении предприятием или фирмой, так как именно для этого уровня управления в настоящее время создана научная теория менеджмента, основу которой в 50-е годы заложили американские ученые Э. Деминг, Д. Джуран, А. Фейген-баум, а японские исследователи завершили ее создание и обеспечили практическое использование. Адекватной экономической основой менеджмента является рыночное хозяйство на базе индустриального производства при переходе общества к информационному периоду развития.
Управление — это процесс обеспечения соединения и согласования различных трудовых операций для достижения общей цели.
Управление является важнейшей функцией собственника средств производства, ибо последний определяет в силу своего социального статуса что, как и сколько производить, как расходовать материальные, финансовые и трудовые ресурсы для минимизации затрат и получения максимального результата.
Управление выполняет ряд функций, первичными из которых являются планирование, организация, мотивация, контроль.
Планирование — это процесс выбора целей деятельности фирмы и доведение заданий ее работникам.
Функция планирования призвана обеспечить решение трех проблем:
- оценить внутреннее состояние фирмы (выявить сильные и сла бые стороны в сферах финансов, производства, маркетинга, научных разработок, трудовых ресурсов) и поставить реальные цели;
- оценить внешнее окружение организации (конкурентную сре ду, экономические условия, законодательство, поставщиков и по требителей, технологии, политические, социальные и культурные факторы) с тем, чтобы выявить, что может помешать достижению целей;
- определить общие и конкретные задачи и задания каждому структурному подразделению и сотруднику для достижения целей фирмы.
  Выделяют три главных рычага планирования: ресурсы предприятия; цели деятельности предприятия; способы достижения целей.
  Важное место в планировании отводится бизнес-плану. Его составление — большое искусство, которое определяет дальнейший успех фирмы.
  Бизнес-планирование
  Бизнес-план является кратким изложением идеи и особенностей бизнеса, которым собирается заниматься фирма. Детальное прогнозирование всех составляющих предпринимательской деятельности уже на стадии планирования позволяет оценить реалистичность планируемого бизнеса.
  Правильно подготовленный бизнес-план служит следующим задачам:
  - изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта;
  - определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия;
  - предвидение рисков предпринимательской деятельности;
  - конкретизация перспективы бизнеса в виде системы количе ственных и качественных показателей развития;
  - развитие перспективного (стратегического) взгляда на органи зацию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта планиро вания.
    Бизнес-план состоит из следующих разделов:
    - резюме;
    - описание бизнеса;
    - анализ рынка и конкурентов (внешняя среда бизнеса);
      снабжение;
      производство;
      план маркетинга;
      организационный план и менеджмент; финансовый план. В структуру бизнес-плана могут быть внесены некоторые изменения, если это вызывается спецификой описываемого бизнеса, особыми требованиями потенциального инвестора к бизнес-плану, а также объемами имеющейся информации.
      В разделе «Резюме» приводится информация, в целом характеризующая проект и позволяющая инвестору предварительно оценить его привлекательность, реалистичность, а также определить его соответствие интересам и возможностям инвестора.
      Основное требование к резюме бизнес-плана — простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов.
      В резюме бизнес-плана должны быть освещены следующие вопросы:
      - суть предлагаемого проекта и его потенциальная эффективность;
      - требуемые средства и источники финансирования; схема возврата денег; обеспечение займа (залог, гарантия и т. д.);
      - проектная мощность инвестиционного объекта; сроки освоения проектной мощности объекта; показатели нормативной загрузки мощ ностей; обоснование важности элементов содержания;
      - другие вопросы, связанные с иными частями бизнес-плана.
        В разделе «Описание бизнеса» необходимо описать:
        
        сущность предполагаемой деятельности, концепцию бизнеса;
        
        основные цели предприятия и данного проекта (должны носить конкретный, а не декларативный характер);
        
        исторический экскурс становления предприятия (для уже дей ствующего предприятия);
        
        географическое положение; место расположения филиалов, внешних отделений (если имеются); характер транспортных сообще ний;
        
        форма собственности;
        
        руководство предприятием либо инициаторы проекта;
        
        описание товара (услуги);
        
        особенности предлагаемой продукции, ее конкурентные пре имущества;
        
        проспекты, каталоги (выносятся в приложение);
        
        значение предприятия (проекта) для города (региона).
        Структура раздела «Анализ рынка и конкурентов» может иметь следующий вид:
        
        описание отрасли;
        
        оценка емкости и темпов роста рынка;
        
        описание целевого рынка.
        Рассмотрим вкратце особенности подготовки каждого из приведенных структурных элементов данного раздела.
        Прежде чем переходить к анализу ситуации на конкретном целевом рынке данного бизнеса, следует показать картину современного состояния и перспектив развития отрасли промышленности, в которой планируется оперировать. Необходимо рассмотреть развитие отрасли в прошлом, ее структуру. Коротко проанализировать емкость рынка, тенденции его роста. Проанализировать основных конкурентов, привести статистические материалы, анализы.
        Далее следует дать оценку любым факторам, которые могут позитивно или негативно повлиять на бизнес.
        Следующая задача — определить свой целевой рынок, т. е. ту долю рынка, которую фирма планирует захватить, потенциал роста данного рынка.
        Особую важность для бизнес-плана представляет оценка емкости рынка. Если клиентура малочисленна, то фирма неминуемо обанкротится. Хотя фирма черпает средства из четырех источников — выручка от реализации, заемные средства, доход от продажи недвижимости и прибыль на новые инвестиции — главным является прибыль от основной деятельности, которая возникает в результате продажи товара.
        Оценку емкости рынка рекомендуется осуществлять исходя из уровня спроса при среднеотраслевой цене на предлагаемый товар. Также следует учитывать, что чем больше планируемая для захвата доля рынка, тем выше уровень риска и маркетинговые издержки.
        На данном этапе желательно определить горизонт гарантированного спроса и сравнить его с необходимой длительностью периода окупаемости инвестиций и затрат.
        В разделе «Снабжение» рассматриваются следующие вопросы:
        
        необходимые сырье, комплектующие, полуфабрикаты; потреб ление, объемы, цены и характеристика сырья;
        
        главные поставщики сырья, комплектующих, полуфабрикатов; их цены;
        
        имеются ли посредники при поставках сырья на предприятие;
        
        транспортные расходы по доставке сырья;
        
        снабжение энергией и ресурсами (электричество, тепло, вода, газ и прочее), планируемые затраты (цены, объемы);
        
        возможности поставки на будущее, договоры, качество, надеж ность;
        
        наличие собственного независимого снабжения.
        В разделе «Производство» необходимо описать:
        
        оборудование и производственные мощности предприятия; характеристики использования оборудования; описание производ ственных технологий; соответствие технологического процесса раз личным нормам, стандартам, требованиям (в том числе экологии, качества и пр.);
        
        общий план производственных помещений;
        
        план подготовки производства и введения объекта в эксплуатацию;
        
        транспорт (наличие и структура);
        
        количество смен, их длительность, загруженность; работа по дням недели;
        
        необходимость получения производственных разрешений (ли цензий);
        
        основные средства, здания, сооружения, принадлежащие пред приятию (наименование, срок ввода и эксплуатацию, износ, потреб ность в ремонте).
        В разделе «План маркетинга» обязательно должны быть рассмотрены следующие вопросы:
        
        цели маркетинга;
        
        распространение товаров;
        
        продвижение;
        
        ценовая политика.
        Анализ ситуации на предприятии и рыночных возможностей, предпринятый в разделах «Описание бизнеса» и «Анализ рынка и конкурентов», позволяет обоснованно определить цели предприятия, предлагаемого проекта, а затем — цели маркетинга:
        
        целевые объемы продаж и темпы их роста (могут быть примене ны методы прогнозирования);
        
        география продаж (могут ли быть достигнуты целевые объемы продаж за счет одного микрорайона, города, Украины, СНГ и т. д.);
        
        диапазон цен;
        
        описание целевого сегмента рынка;
        
        затраты на маркетинг.
        Перечисленные цели маркетинга должны соответствовать целям, изложенным в резюме и показателям, используемым для расчетов в финансовых разделах бизнес-плана.
        Разработка мероприятий по распространению товара предполагает освещение следующих вопросов:
        
        количество сотрудников, занятых в сбыте и структура сбытовой организации;
        
        схема каналов распространения с указанием количества, типов посредников на всех уровнях, объемов продаж на их участках;
        
        определение требований к посредникам; оценка эффективно сти посредников; определение способов мотивации посредников;
        
        описание транспорта;
        
        определение оптимального объема заказа и партии поставки;
        
        размещение складов, их емкость, условия хранения, подъездные пути и др.
        Продвижение товара на рынок предполагает осуществление следующего комплекса мероприятий:
        
        реклама;
        
        личная продажа (торговый персонал, типы продавцов и требова ния к ним);
        
        стимулирование сбыта (скидки, лотереи, премии и др.);
        
        паблик рилейшнз (мероприятия, которые помогут донести ин формацию о бизнесе, например ярмарки).
        В бизнес-плане обязательно должны быть рассмотрены следующие вопросы в отношении рекламы:
        
        цели рекламы, характеристики целевой аудитории;
        
        средства распространения рекламы (названия, основные харак теристики; например для газет: тираж, стоимость полосы, перио дичность, тематика);
        
        содержание рекламного обращения (обоснование);
        
        эскиз или сценарий рекламы;
        
        график рекламы;
        
        бюджет рекламы.
        Также в маркетинговой части бизнес-плана должна быть рассмотрена ценовая политика предприятия, которая характеризуется следующими пунктами:
        
        цели ценообразования;
        
        оценка факторов, учитываемых в процессе ценообразования;
        
        выбор метода ценообразования;
        
        расчет и обоснование базовой цены;
        
        расчет модификаций цены.
        Целями ценообразования могут быть: обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям доли рынка, завоевание лидерства по показателям качества товара, сохранение сложившейся ситуации и т. д.
        В процессе ценообразования учитываются следующие факторы: себестоимость производства; эластичность спроса; соотношение спроса и предложения; психология ценовосприятия; цены конкурентов и конкурентоспособность товара; законодательство в отношении цен; связь цены с другими элементами комплекса маркетинга; тип рынка; гармоничность цен товарного ассортимента; наличие товаров-заменителей; величина спроса.
        Основными методами ценообразования являются:
        
        «издержки плюс желаемая прибыль»;
        
        «расчет точки безубыточности» (величина издержек равна вы ручке от реализации);
        
        «на основе цен конкурентов»;
        
        «ощущаемая ценность товара»;
        
        «на основе торгов».
        Точка безубыточности — это когда величина издержек равна выручке от реализации.
        В разделе «Организационный план и менеджмент» нужно установить временной график ключевых действий.
        Составление расписания позволяет контролировать ключевые события всего дела, предусматривать и корректировать возникающие сбои с тем, чтобы уменьшить возможный риск.
        Кроме того необходимо:
        
        выделить ключевые области деятельности; просмотрев раз делы бизнес-плана, составить список видов деятельности, которые являются жизненно важными в деле;
        
        определить дату начала каждой работы; для этого следует рас смотреть место этой работы в общем плане работ; для каждой работы определить срок ее завершения;
        
        назначить ответственных за каждую ключевую область деятель ности (необходимо, чтобы за каждую область отвечало одно лицо);
        
        обсудить возможные сбои в расписании и действия по их кор ректировке; обсудить влияние отклонений в расписании на потенци альную жизнеспособность предпринимательского дела.
        Далее в разделе следует отразить организационную структуру. При формировании организационной структуры важно обратить внимание на основные принципы эффективных структур управления:
        
        оптимальное распределение обязанностей;
        
        информационная обеспеченность руководителя;
        
        заинтересованность исполнителя в результате;
        
        наличие контроля и единоначалие.
        В этом разделе приводится перечень необходимых работников предприятия, их функциональные обязанности, условия найма работников и др.
        В бизнес-плане должна быть определена политика в отношении основного персонала и структура управления фирмой, распределение ролей между основными членами управленческой команды и их взаимозамены.
        Необходимо также отразить послужной список учредителей, опыт работы в данной области, обязанности и ответственность, поощрения, трудовые ресурсы, которыми располагает фирма.
        Раздел «Финансовый план» является одним из важнейших. Он готовится в числе последних разделов бизнес-плана, после того как подготовлены план маркетинга и производственный план, т. к. при его разработке используются данные этих разделов.
        Исходный пункт составления финансового плана — прогноз объемов реализации.
        Для этого необходимо определить:
        
        стоимость продукции или тариф для каждой услуги;
        
        приблизительные объемы реализации продукции или услуг.
        Общие затраты представляют собой сумму переменных и посто янных расходов.
        Размер чистой прибыли до уплаты налогов получается путем вычитания из объема реализации всех затрат (постоянных, переменных, расходов по коммерческой деятельности, расходов на рекламу).
        Себестоимость продукта складывается из всех издержек на его производство. Себестоимость включает в себя:
        
        стоимость основных материалов на единицу продукции;
        
        стоимость труда на единицу продукции;
        
        накладные расходы на единицу продукции.
        Сумма всех этих трех составляющих определяет себестоимость продукции.
        Отпускная цена — это цена, которую заплатят потребители за продукцию. Чтобы бизнес был выгодным, необходимо, чтобы отпускная цена за единицу продукции была выше ее себестоимости. Она должна быть также сравнимой с отпускной ценой конкурентов.
        Функции организации, мотивации и контроля
        Организация — это создание определенной внутренней структуры фирмы (цеха, отделы, конструкторские бюро, бригады и т. д.) для выполнения планов по достижению поставленных целей. Организация призвана обеспечить высокоэффективный производственный процесс посредством выполнения каждым звеном (сотрудником) конкретного задания, для чего ему делегируются полномочия по использованию ресурсов фирмы с установлением ответственности за успешное выполнение обязанностей.
        Виды организационных структур.
        
        Линейнаяпредполагает деление предприятия на подразделе ния (как правило, производственный и сбытовой отдел); руководи тели каждого подразделения наделены соответствующими полно мочиями и линейно (непосредственно) подчиняются руководителю предприятия.
        
        Функциональная предусматривает размежевание функций управления производством, персоналом, финансами, сбытом, инвестициями, научно-исследовательской работой. В каждом подразделении назначается руководитель, который контролирует подчиненных подразделения.
        
        Матричнаяпредполагает двойное подчинение исполнителей: и начальникам специализированных подразделений (черты функ циональной структуры), и руководителю предприятия (черты ли нейной структуры).
        Мотивация заключается в создании действенных стимулов для членов организации по выполнению работ в соответствии с делегированными им обязанностями и планом. Мотивация призвана вызвать у сотрудников внутренние побуждения к действиям по удовлетворению своих интересов и потребностей через достижение коммерческого успеха фирмы. В качестве мотивов могут выступать желание больше зарабатывать, возможность заниматься творческим трудом и пр.
        Чтобы мотивировать труд людей, следует влиять на потребности людей, на их восприятия и ожидания.
        В соответствии с этим мотивация делится на содержательную и процессуальную.
        Задачей менеджера является изучение потребностей своих подчиненных и разработка индивидуальных стимулов, которые способствуют их трудовой активности.
        В производственном процессе ожидания людей делятся на три вида:
        
        ожидание затрат => результата (улучшение качества работы приводит к повышению статуса работника в организации);
        
        ожидание результата => награды (повышение статуса работни ка приводит к повышению зарплаты);
        
        удовольствие от награды.
        Если ожидания людей не совпадают с реалиями жизни, то стимул к труду снижается.
        Контроль состоит в проверке и обеспечении того, что фирма действительно достигает своих целей. Он осуществляется посредством установления стандартов как точного определения целей за обозначенный отрезок времени; сравнения действительно достигнутого с ожидаемым результатом; проведения (в случае необходимости) действий для коррекции отклонений от первоначального плана.
        Контроль может существовать в трех формах: предварительный, текущий, завершающий.
        
        Предварительный контроль — это реализация определенных норм поведения в начале роботы, а также проверка количественных и качественных показателей ресурсов, которые будут использовать ся в процессе производства.
        
        Текущий контроль — это регулярная проверка деятельности подчиненных.
        
        Завершающий контроль — это сравнение достигнутых ре зультатов с первоначальными целями и требованиями.
        Взаимодействие функций в ходе их реализации обеспечивается посредством связующих процессов — принятием решений и коммуникацией.
        Управленческое решение — это продукт деятельности менеджера.
        Для определения правильного варианта развития предприятия, четкого выполнения плана и достижения целей деятельности руководитель принимает решение как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать в данной конкретной ситуации.
        Для принятия решения необходима точная, всеохватывающая информация. Способ получения такой информации получил название коммуникации.
        Этапы процесса принятия управленческого решения:
        
        формирование проблемы, анализ внутренних и внешних фак торов, отбор главных;
        
        определение критериев и ограничений решения проблемы;
        
        анализ всех возможных вариантов решения проблемы;
        
        выбор оптимального варианта решения проблемы.
        К закономерностям управления можно отнести:
        
        соответствие целей, принципов, форм управления требовани ям объективных законов общественного развития;
        
        соответствие управляющей системы управляемой;
        
        соответствие потребностей, возможностей и результатов обще ственного производства;
        
        обеспечение экономии времени;
        
        эффективность как интегральный (цельный) результат функци онирования управляющей и управляемой систем.
        Управление осуществляется через соответствующие управленческие структуры, которые должны отражать уровни управления (общество, межотраслевой комплекс, предприятие, цех, бригада), обеспечивать гибкость (способность своевременного реагирования на изменяющиеся условия и последующей реорганизации), минимальное время прохождения команд и распоряжений, простоту и минимизацию ступеней иерархической лестницы и, что особенно важно, предоставлять максимальную степень самостоятельности и инициативы, а вместе с тем и ответственности каждому уровню управления.
        Стили управления
        В соответствии с господствующим подходом к месту и роли человека в производственном процессе можно выделить два основных стиля управления предприятием:
        
        командно-административный;
        
        партисипативный, или демократический.
        Командно-административному стилю управления присущи:
        
        строгая иерархия управленческих структур;
        
        порядок, при котором нижестоящему отводится лишь роль исполнителя команд и распоряжений вышестоящего;
        
        ответственность лишь перед вышестоящим руководителем;
        
        всеохватывающий контроль и подробнейшая регламентация со стороны вышестоящего руководства;
        
        человек — всего лишь винтик административной системы.
        При таком порядке проблемы развертывания самостоятельности и инициативы работников в практическом плане не решаются, внутренний интерес к труду подавляется мелочной опекой и контролем над всем и вся. Данному стилю управления присуща своя система приоритетов. На первом плане стоит количество, на втором — затраты на производство и лишь на последнем месте находится качество продукции.
        Основными признаками демократического стиля управления, ориентированного на эффективную работу предприятия в условиях рыночных отношений, являются:
        
        максимальная самостоятельность всех звеньев вертикальной и горизонтальной структур управления;
        
        повышение степени их ответственности;
        
        подход к служащему как к личности, самореализующейся в процессе труда.
        Отсюда вытекают и основные приоритеты демократического стиля управления: обеспечение качества деятельности и ориентация на потребителя.
        При этом весьма важно подчеркнуть, что речь идет именно о качестве деятельности, а не о качестве продукции, так как различие здесь очень существенно.
        При административном стиле управления также говорят о качестве, но сводят все к качеству товара, пытаясь решить проблему в приказном порядке неэкономическими методами.
        При демократическом стиле управления меняется сам подход к проблеме качества. Последнее не сводится лишь к качеству продукции и технологических процессов, ибо они не что иное, как следствие качественной работы, деятельности всех работников предприятия. Качество деятельности — это измеритель полезности результата любого труда, который может и должен быть улучшен. В этой связи меняется само понятие потребителя: им является тот, кто пользуется результатами труда предыдущего исполнителя. Проблему качества не могут решить отделы контроля, его обеспечивают люди, занятые производством, когда работник, выполняющий последующую операцию, контролирует и оценивает качество труда своего предшественника по технологической цепочке.
        Задача профессионального менеджера состоит в создании соответствующих условий, посредством внедрения совершенной системы управления.
        Западные специалисты подчеркивают, что лишь 15—20 % проблем, связанных с качеством, возникают по вине непосредственных исполнителей и рабочих, а 85—90 % — следствие несовершенства системы управления производством.
        Основными качествами менеджера должны быть:
        
        интеграция мышления, умение видеть дело во всех его аспек тах и целиком;
        
        оперативность и гибкость;
        
        высокий профессионализм и практичность;
        
        лидерские качества;
        
        коммуникабельность.
        В теории и практике менеджмента выделяют две его разновидности: американский и японский.
        Японский менеджмент ориентируется на увеличение доли рынка и объема выпуска новой продукции в общем выпуске; делается акцент на коллективных решениях и коллективной ответственности.
        В Америке опираются на индивидуальную инициативу менеджера, его предприимчивость; общими целями развития американских фирм служит ускорение окупаемости инвестиций (капиталовложений).